班组建设班组精细化管理_班组建设班组精细化管理制度

班组建设班组精细化管理_班组建设班组精细化管理制度

       随着科技的发展，班组建设班组精细化管理的今日更新也在不断地推陈出新。今天，我将为大家详细介绍它的今日更新，让我们一起了解它的最新技术。

1.如何加强班组建设？

2.精细化管理实施方案

3.什么是精细化管理？怎样精细化管理

4.如何加强班组建设

5.班组管理创新成果文章_班组建设创新成果文章

如何加强班组建设？

       1,选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。

       2,可以对班组长实行动态管理、民主测评、持证上岗、择优竞聘、定期培训等，加强对班组长的培养、选拔与使用

       3,可以定期召开班组长座谈会、经验交流会，不断探讨新形势下班组精细化管理办法，全面提高班组长管理水平，从而促进班组建设与管理工作不断走上新的台阶

精细化管理实施方案

       具体来讲大致如下：

       1.现场管理7S化；

       2.现场作业标准化；

       3.员工绩效数字化；

       4.现场品质SPC信息化；

       5.生产效率数字化；

       6.现场改善活动的持续化；

       等等吧

什么是精细化管理？怎样精细化管理

       　精细化管理是一种理念，一种文化，是科学化(规范化、精细化、个性化)管理的一项内容。最初它是针对企业管理的一种管理理念，是社会分工的精细化，以及质量服务的精细化对现代管理的必然要求。现在，就来看看以下两篇关于精细化管理实施的方案吧!

       

公司精细化管理工作实施方案

       　精细化管理工作是集团公司在基础管理达标、管理提升活动之后推动的又一项重要工作，是当前和未来一段时间内推行的管理方向。推行精细化管理的核心是夯实企业管理基础，不断提升管理水平和核心竞争力，使管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化。为了确保精细化管理工作有序推进，取得成效，特制定本实施方案。

       　一、指导思想

       　紧密围绕集团公司?建设世界一流矿业公司?愿景目标，通过夯实基础工作，细化工作流程，实现目标激励，运用体系管理工具，实现制度化、流程化，通过信息载体，以制度检查、考核为切入点，强力推进精细化管理，切实提高企业执行力。

       　二、工作主题

       　公司开展精细化管理的主题是定位精确、流程明晰、程序具体、持续改进、细化责任、创建一流。

       　三、基本原则

       　按照集团公司精细化实施方案精神，公司在推动精细化管理过程中要坚持五项原则：

       　一是转变观念，坚持长期推动。精细化管理工作的核心是?精、准、细、实?。要想使企业精细化工作达到集团公司精细化管理要求，必须运用精细化管理理念和管理技术，通过提升员工素质，加强企业内部控制，强化协作管理，坚持长期推动，持续改进，方可在整体上提升企业整体效益，从而达到?精、准、细、实?。

       　二是关注细节，把握核心内涵。精细化管理的本质在于对战略和目标进行分解细化和责任落实，这就要求我们能够准确把握宋鑫总经理在精细化管理启动视频会讲话中提出的?五精四细?精细化管理核心内涵，深化理解并用以指导工作。通过精细化管理工作的开展最终实现企业的战略规划能有效地贯彻到每个细节、环节并发挥作用，成为提升企业整体执行力的一个重要途径。

       　三是夯实基础，保障效益提升。精细化管理是一种管理理念和管理技术，不断梳理管理流程，夯实企业管理基础，通过制度建设的系统化和细化，坚持标准化、数据化和信息化的原则，使企业组织机构能够精确、高效、协同和持续运行，最终确保企业效益得到稳步提升。

       　四是优化指标，兼顾过程改善。精细化管理的目标体系是按照管理对象的不同进行分解量化的具体指标数字、程序、责任。为了确保精细化管理工作开展过程中每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，各单位部门要按照公司要求设立精细化管理机构，确保每一条精细化管理指引都有专人负责整改，各项指标数字、程序、责任得到持续改进，并能够得到及时固化形成企业长效机制。

       　五是抓住重点，实现全面精细。精细化管理工作点多面广，不仅牵涉到生产销售环节，还体现在企业经营管理环节，每个环节都是一环扣一环，紧密相链。通过建立一条以?年度计划?月度计划?周计划?周督办?为主线的战略目标管理体系，根据战略目标分解出策略?根据策略分解出一系列方案?分解成执行案?分解为分工表?分解为进度表?落实到岗位上。最终将战略发展目标层层分解，抓住企业生产经营中的重点问题，通过以点带面、逐层推进的方法，把精细化逐步引入生产经营和企业管理的各个环节，实现管理链条的全面精细。

       　四、工作目标

       　1.及时梳理规章制度

       　按照精细化管理要求，从基层班组抓起，通过开展班组建设、岗位比武、技能竞赛等方式，及时总结先进管理经验，梳理成企业规则。

       　2.完善工作流程体系

       　按照精细化管理要求，定期组织对工作流程进行评价与清理，对存在的问题责成有关责任单位(部门、人员)进行研究、整改，确保管理流程合理、精简、效能。将工作流程纳入到制度建设中去，实现每一项主要职能，都有相应规范的流程，杜绝没有流程的现象。

       　3.完善定额标准体系

       　按照精细化管理的要求，清理完善各类工作标准，明确工作目标、量化标准内容，提高可操作性。制定详细的定额标准，完善计量手段，满足量化标准和定额管理的需要，实现考核指标可量化。

       　4.完善岗位职责体系

       　按照精细化管理的要求，对公司确定的机构设置重新梳理，完善单位部门职责;对公司现行所有岗位职责进行重新修订，加强职责分工。

       　5.完善制度约束机制

       　按照精细化管理要求，将公司各业务流程作为精细化管理的切入点，再进行细化工作程序和标准，做到每项业务、每件事情的完成都要按照制度规定进行操作，实现岗位、程序间的相互制约。

       　6.完善考核评价体系

       　按照精细化管理的要求，建立完善单位部门、班组、个人的三级考核体系，并逐级进行全方位评价，考核结果与单位、个人的工资收入挂钩，确保各项规章制度和规则要求落到实处。

       　7.完善激励机制体系

       　按照精细化的管理要求，对公司、单位(部门)现有激励制度机制进行重新修订，注重考核结果的应用，以考核促管理，以考核促执行，考核结果与员工奖励、任用挂钩，充分调动职工积极性。

实用!项目精细化管理实施方案

       　什么是项目精细化管理

       　精细化管理是一种理念，一种文化，是科学化(规范化、精细化、个性化)管理的一项内容。最初它是针对企业管理的一种管理理念，它源于发达国家(日本20世纪50年代)，是社会分工的精细化，以及质量服务的精细化对现代管理的必然要求。是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。是一种以最大限度地减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。?认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好?。 精细化更是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。 现代企业对精细化管理的定义是?五精四细?，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。?精?可以理解为更好、更优，精益求精;?细?可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细不只是细节：事情不能只做细，而且要做好、做实、做深、做透，培养和树立一各追求卓越的精神、求真务实的科学态度，精益求精一丝不苟的工作作风和良好生活习惯。

       　精细化管理有三大原则：

       　1，注重细节;2，立足专业;3，科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。

       　精细化管理的特征：

       　可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作作细化、管理细化特别是执行细化(我认为这是管理中最简单也是最难的部分需要长时间的经验来制定标准)。严：严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。

       　精细化管理的关键工作是在于执行力：

       　企业(项目)有无执行力是企业精细化管理所面临的最大问挑战。企业(项目)的执行力是企业的生命力，没有执行力的企业(项目)就没有战斗力，没有执行力，企业(项目)就没有竞争力。具体表现为检查与落实。?精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等?开会+不落实=0，布置工作+不检查=0，抓住不落实的事+抓住不落实的人=落实，不折不扣的执行=没有借口的贯彻+按质按量的完成。

       　精细化管理的具体内容

       　关于精细化管理的概念与观点很多，在这不一一的叙述，以后在工作中慢慢的向大家灌输。下面就重点结合本项目的实际讲解如何进行工程项目精细化管理。(精细化管理包括哪些内容我想没有几个人能一下子能说上来的，也包括我自己，如果谁能说上来说明他还是懂点管理的，知道如何去管理)结合建设工程项目精细化管理的主要内容可以归纳为?二个建设、四项控制、八项管理?，具体为：?二建设?：项目组织(机构)建设、项目管理制度建设;?四控制?：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制;?八管理?即现场管理、生产要素管理、技术管理、合同管理、信息管理、协调管理、风险管理、竣工验收和回访管理等等。做好了以上几点，项目的精细化管理也就到位了，接下来我们就逐项的进行具体和规划和实施。

       　组织与制度二项精细化建设

       　首先，我们讲项目组织机构和项目制度的建设，准确的讲是工程项目管理组织。

       　所谓工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。对一个工程项目进行管理，要有人，而且不只一个人，是一个组织，是一个团队。常言道：工程是要人干出来的，这里的人也包括项目的管理组织，人是起关键性作用的。这里说的组织有两层含义：其一是作为名词，指组织机构(项目管理班子)。其二是作为动词，指组织工作(或行为、活动)。所以说项目组织建设不单单是组建一班子人，而且还要在这个组织机构的领导下开展各项工作，作为组织机构，工程项目管理组织是根据项目管理目标，通过科学设计而建立的组织实体。该机构是由一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体。以一个合理有效的组织结构为框架所形成的权力系统、责任系统、利益系统、信息系统，是实施工程项目管理及实现最终目标的组织保证。作为组织工作，工程项目管理组织是通过该机构所赋予的权力，所具有的组织力、影响力，在工程项目管理中，对所需资源进行合理配置，协调内部、外部及各方之间的关系，发挥各职能部门的能动作用，确保信息畅通，推进项目目标的优化，实现全部管理活动。

       　工程项目管理组织的特点

       　(1)项目的目标是项目组织的前提。项目的组织是为实现项目的目标服务的，因此项目管理组织的设立必须以项目的目标为依据，并根据既定的目标进行项目的组织设计。目标有很多，如：质量、安全、进度、成本、新技术应用等目标，并且要量化，就如人生目标。

       　在上说的是项目部自己与自己订立的管理目标。然而，项目部要与上级部门(分公司)签订?项目管理目标责任书?。项目部自己的目标要高于与上级部门签订的目标。

       　项目部应分阶段和分年度要对各管理目标进行考评，对管理目标的人员也要进行考核，依据考评与考核结果进行奖罚。工程结束后也要及时的进行总结、考评与考核。(具体的措施见考核与奖罚制度。)

       　(2)项目管理组织内部的分工和协作。项目管理组织必须建立在构成要素之间的分工和协作基础之上。通过合理的分工与协作，使组织的效用发挥到最大程度。否则，组织就失去了存在的意义。我们要做到分工不分家，就比如是质量、安全人人有责，有一句话大家请记一下：我们要做到我为人人，人人为我，不要人人为我，我为人人。这重点要强调的就是团队精神，我想一根筷子与十根筷子的道理大家都懂，我们要做到1+1大于2的效果。这里还要做好传、帮、带，使工作有延续性，当然下面的人也要主动的学，认真的学，要尊师敬长，工作与生活要分开，开玩笑不要不分场合，现代年青人自己要把握好。

       　(3)项目管理组织应拥有不同层次的权力。为了保证组织工作的顺利开展，必须对组织内部不同层次授予一定的权力。从决策层到执行层，具有不同的权力，也承担不同的责任。这里我要强调的是什么层面的岗位要承担相应的责任，不能出现问题和事故就一推六二五，有功劳都是你的，这种人会是害群之马，过街老鼠。这里还要说的是在权利范围内应放开手脚认真、大胆、细心的干，不要怕承担责任什么事都请示，那样永远也不会进步。

       　(4)项目管理组织具有动态性。工程项目在建设过程中的不同阶段有不同的工作重点，项目的组织也要做出相应的调整，以保证项目各阶段任务的顺利完成。比如人员：有的人对主体精通，对装饰装修不精通，那就可以调整相应的岗位，发挥其特长。

       　工程项目管理组织的策划

       　项目管理组织策划的内容和程序如下：

       　(1)确定工作任务。根据项目目标确定的目标体系来制订工程项目需要完成的任务。就是每个人需要做的具体工作任务，用书面明确下来，做到有据可查，省的象无头苍蝇一样，盲目的工作。

       　(2)选择项目管理组织形式。直线式、职能式和矩阵式的组织形式各具特点，在项目管理机构组织策划过程中，不能机械地照搬某种形式，而应根据项目的特点来选择适当的组织形式。针对我公司的情况应该是矩阵式的管理组织形式，项目经理负责制与分公司责任部门双重领导，在这里我认为工程项目管理应以项目经理为主，分公司相关责任部门为辅;且分公司责任部门应以指导、服务和监督为主，直接管理为辅。同时我也认为项目上的大小事宜，无特殊情况下，应逐级上报，不宜越级上报，否则有时会造成项目管理工作，尤其是项目经理的工作很被动，有时会处于尴尬地步。同时，两个领导层应经常的进行沟通与交流，项目部建立汇工作报制度。

       　(3)确立组织结构、划分工作部门。在组织形式确定的前提下，应根据项目的特点和需要完成的任务，首先确定组织的层次结构，一般组织结构可以分成三大层次，即决策层、中间控制层和作业层。在层次结构的基础上，对每一层次设定相应的工作部门，来负责该层次工作任务的完成。结合我公司的实际情况，我认为一般项目管理组织结构宜分五层第一层项目经理(分公司责任部门)，第二层项目付经理，第三层是项目部门负责人，第四层是项目各部门管理人员，第五层是各班组负责人，第六层是作业人员(二、三层可以全并)。各新开工项目的项目管理班子、开工申请报告必须经公司职能处室和分管领导批准。没有公司的批准，任何项目都不准擅自开工，财务也不准支付任何资金。项目经理和技术负责人应有公司的任命文件。

       　(4)确定岗位职责、落实工作人员。确定了工作部门的工作任务之后，就要确定每个部门的下作岗位，岗位的设置应以完成部门的任务为目标，遵循责权一致的原则进行。对每一个岗位都要制订相应的职责和丁作内容，并根据岗位的要求落实工作人员。我认为每个工作岗位的职责就细化、明确且要高标准、来要求，但也不是一成不变的，也是动态的，随着工程的进度变化，及时的调整。工程施工不允许出现局外人和多余的人，这几种人坚决要排除。即：每个人都要起到相应的作用，包括学徒也好，小工也好。在其位谋其政，不能有的一人干几人的活，有的人一点也不干，这样人的信心就没有了。

如何加强班组建设

       1、精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

       2、精细化管理方法：落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。

扩展资料：

       1、管理可以分为很多种类的管理，比如行政管理、社会管理、工商企业管理、人力资源管理、情报管理等等。在现代市场经济中工商企业的管理最为常见。每一种组织都需要对其事务、资产、人员、设备等所有资源进行管理。

       2、管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。

       3、在制造企业中，精细化管理涉及到生产过程的每一个环节。MES制造执行系统通过集中监控从物料投产至成品入库的全生产过程，采集生产过程中发生的所有事件，并对物料消耗、设备监控、产品检测进行管控等，为企业营造快速响应、有弹性的精细化管理平台。

       4、精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。

       

参考资料：

百度百科_精细化管理?百度百科_管理

班组管理创新成果文章_班组建设创新成果文章

       班组建设管理办法

       1 总 则

       1.1目的

        为加强和规范分公司班组建设管理工作，建立精简、务实的班组建设管理机制，增强企业的市场适应能力和竞争能力，培养具有创新精神、团队协作、综合素质较高的班组群体，提高班组管理水平和工作效率，根据公司发展战略和分公司相关规定，制定本办法。

       1.2本办法适用于分公司各科室、车间所属班组。

       1.3 本办法所称班组是指“为了完成某项工作任务，实现共同的工作目标，按照统一指挥、分工明确、相互配合的原则，由一定数量工作人员组成的工作集体”。

       1.4班组是企业的“细胞”，是企业各项工作的基础和落脚点，加强班组建设是管理体系中各级领导和职能部门的重要职责。

       1.5 班组建设，坚持以人为本、科学管理、精细简易、与时俱进，努力做到安全管理标准化、生产管理精细化、员工培养多元化、业绩考核民主化，全面推行标准化作业，努力培养一支有理想、有道德、有文化、有纪律的员工队伍，实现企业的全面、协调、可持续发展。

       1.6 班组建设管理目标

       1.6.1遵守国家的法律法规，执行公司及分公司的各项管理制度及办法。无员工受到法律法规处罚，无员工受到党纪、政纪、团纪处分；

       1.6.2建设无违章班组，不发生员工一般工伤及以上事故和工余事故，不发生环境污染事故，不发生六千元及以上设备事故，不发生交通事故；

       1.6.3生产目标完成率100%，产品质量合格率100%；

       1.6.4生产工艺参数符合安全标准化要求，生产工艺参数达到设计要求；

       1.6.5主要设备完好率100%，设备或装置能源单耗优于定额指标；

       1.6.6文件资料分类管理，桌椅物品、工器具、备品备件定置摆放；

       1.6.7员工正确佩戴和使用劳动防护用品；

       1.6.8班组安全台帐、生产台帐、设备台帐、员工信息台帐齐全，记录数据真实、准确、及时、完整； 1.6.9员工出勤率达98%以上；

       1.6.10员工岗位培训率100%，特殊工种持证上岗率100%，年度安全培训率和合格率100%；

       2 机构与管理职责

       2.1组织机构

       2.1.1分公司班组建设领导小组(考评委员会)

组长由分公司工会主席担任，副组长由分管副总经理担任，成员由各单位（部门）负责人组成。班组建设领导小组办公室设在工会。主任由工会副主席担任，成员由各单位（部门）相关人员组成。

       2.1.2 各单位（部门）成立以单位分管负责人为领导的班组建设工作小组。

       2.2班组结构图

       2.3管理职责

       2.3.1班组建设领导小组负责制定班组建设标准化管理制度和相关技术标准、管理标准和工作标准，负责班组设置和班组长人选的审核批复工作。按照“三标”（ISO9000、IS14000和OHSAS28000）管理体系、安全标准化、测量管理体系、清洁生产和“7S”活动等现代化管理理念，指导班组标准化管理工作。

       2.3.2 各单位（部门）班组建设工作小组按照分公司对班组建设的各项要求，负责制定班组建设管理制度实施细则，组织班组完成各项目标任务，组织班组对存在的安全隐患和工艺技术缺陷进行整改，组织班组管理经验交流，实施班组绩效考核和薪酬发放。

       2.4 班组职责

       2.4.1 班组负责执行公司、分公司制订的管理制度、办法、细则和工作标准，落实岗位职责，规范过程控制，强化目标考核，全面推行标准化作业。

       2.4.2环境、职业健康安全职责：落实环境、职业健康安全生产责任制，贯彻执行分公司环境、职业健康安全生产方针目标，组织班组安全环保生产管理。

       2.4.3生产组织职责：负责班组生产任务目标的分解和组织实施。

       2.4.4技术管理职责：按工艺技术要求开展工作，组织开展技术分析。

       2.4.5效能分析职责：负责班组物质消耗统计和分析工作，负责班组设备运行效率统计和分析工作，负责班组生产成本核算工作。

       2.4.6设备管理职责：负责班组设备或装置运行、保养和修理工作。

       2.4.7质量管理职责：负责执行分公司质量管理标准，保证产品或服务质量达到要求。

       2.4.8 班组文化：负责职工小家的建设，培养员工的主人翁意识，将云天化及公司的企业文化精神融入班组里。

       2.4.9员工管理职责：负责班组绩效考核和薪酬发放，负责班组员工分工和开展培训工作，负责班组员工基础信息建立和统计工作。

       3 班组建设

       3.1班组设置

       3.1.1班组设班组长1人，副班组长1人，兼职安全员1人，工会小组长1人，组成班组管理集体。

       3.1.2成立以班长、工会小组长和安全员组成的班委会。

       3.1.3班组实行班长负责和班组民主管理相结合的体制，在班长的领导下进行班组管理。

       3.2 根据分公司发展需要和管理制度，按照有利于组织生产、标准化管理的原则实施班组建设。做到人员配置合理、硬件设施齐全。建设“效益型、技能型、创新型、管理型、安全型、和谐型”班组，做到制度执行进班组、信息交流进班组、人才培养进班组、技术分析进班组、安全奖惩进班组、量化考核进班组。

       3.3班组长任职条件

       3.3.1热爱班组集体和本职工作，有较强的事业心和责任感，身体健康，能胜任班组管理工作；

       3.3.2遵纪守法，坚持原则，以身作则，办事公道；

       3.3.3善于管理，作风民主，有较好的群众基础；

       3.3.4具有2-5年工作经验,熟悉本班组相关业务和所管辖的设备或装置性能，具有适应本岗位工作的文化程度和一专多能的业务技能，能带领班组成员出色完成各项任务。

       3.4 班组长职责

       3.4.1贯彻执行党的路线、方针、政策和国家的法律、法规，严格执行分公司管理制度和工作标准。

       3.4.2组织班组的环境、职业健康安全管理工作，落实环境、职业健康安全责任制，分解班组环境、职业健康安全目标，拒绝和杜绝违章指挥，制止违章作业，不违反劳动纪律，组织班组的岗位环境因素和危险危害因素辨识与更新，积极开展隐患排查，落实环境、职业健康安全隐患整改，组织班组成员积极参与环境、职业健康安全事故应急救援。

       3.4.3实施班组的生产组织工作，分解班组生产任务目标，负责班组人员工作安排，严格控制生产工艺参数，负责班组设备合理调配，负责工器具的合理调配使用。

       3.4.4组织班组环境、职业健康安全知识、生产技术知识和设备管理知识学习，组织开展班组技术交流、岗位练兵、技术革新、合理化建议、节能降耗、清洁生产、成本核算等活动。

       3.4.5实施班组团队建设，提升班组和员工的执行力、凝聚力和创新力。

       3.4.6组织班组“7S”管理活动，不断提升现场管理水平。

       3.4.7实施班组民主管理，以公平公正公开原则制定班组绩效考核和薪酬分配方案并组织实施，组织班组管理成员实施员工素质评价。

       3.4.8组织召开班前会议，布置、检查、评比、总结环境、职业健康安全工作和生产组织工作。

       3.4.9组织实施安全生产日检制度和设备安全操作巡检制度。

       4 安全管理

       贯彻执行国家安全生产、环境保护和职业健康安全法律法规，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，严格执行上级管理部门及分公司制定的各项安全生产管理制度。

       5 生产管理

       5.1 班组生产现场推行“7S”管理（整理、整顿、清洁、节约、清扫、素养、安全）。

       5.2认真执行巡回检查、交接班、设备定期保养制度，运行班组要严格按照规定的时间和路线对运行设备进行巡回检查，在设备和天气等出现异常的情况下，要加强巡检，及时发现、正确登录、快速传递、及时消除设备故障。交接班前，各岗位值班人员应对所管辖的设备系统进行全面检查，交班人员应主动向接班人员交代设备运行情况，做到“八交七不接”。

       5.2.1 八交

       （1）交班人员必需向接班人原交待清楚分公司、车间安排的任务及执行情况；

       （2）交班人员必需向接班人原交待清楚设备运转情况及主要参数，若设备存在故障隐患的，需指明部位和采取的处理措施；

       （3）交班人员必需向接班人原交待清楚当班的生产质量控制、设备维护保养、检修等重点工作的进展情况；

       （4）交班人员必需向接班人原交待清楚需要提醒下班注意安全生产的重点事宜；

       （5）交班人员必需向接班人原交待清楚生产过程中各岗位发生的大小事故及新发现或产生的危险有害因素和环境因素；

       （6）交接班人员必需对工器具、防护用品、消防器材、取暖器、领用的油料、配件等的数量、好坏等情况进行逐一清点交接；

       （7）交接班人员必需对班组和岗位的记录台账、文件资料等进行逐一检查、清点交接；

       （8）当班人员必需严格按车间公共区域、岗位卫生管理的要求，保证各岗位、各人员负责的场地清洁、干净，在交接时现场交给接班人员；

       5.2.2七不接：

       （1）记录台帐填写马虎潦草，记录不详细、不全面的；

       （2）在班组交接班记录上已注明的需要留意的安全、设备、操作等事项在具体岗位没有记录、反映的；

       （3）公共环境卫生、具体岗位环境卫生脏、乱、差的；

       （4）当班必须完成的设备维护保养、检修及其它任务因班长监督不力或个人执行不力没有完成的；

       （5）岗位存在严重安全隐患或产生其它环境因素和危险因素而交班人员未进行相关事项交待的；

       （6）工器具、防护用品、消防器材、取暖器、油料、配件等数量不全或损坏或存在质量问题的；

       （7）对应的交班人员早退、缺席或不在交接班现场的；

       5.3实行班前会、班后会制度。生产班接班前，要结合当班的工作任务和设备运行情况，做好事故预想。安排当值操作任务时，要做好危险因素分析，安排安全防范措施。要针对设备出现的故障，提出加强巡视的要求和巡视中的安全注意事项。生产班后会要认真总结工作任务完成情况和安全、标准化作业、防护用品、工器具使用情况，以及安全保障和监督措施执行情况，查找问题和差距。班后会要简要对工作表现好的员工进行表扬，对安全隐患和不规范作业及违章行为提出批评、整改和处罚。

       6 设备管理

       6.1 执行设备维护保养制度。班组定期做好设备保养和清洁工作，及时发现设备故障，对设备健康运行和故障情况进行全过程跟踪和监视，采取必要措施消除设备故障，防止故障扩大，防范因故障导致的设备事故。

       6.2 做好经济运行管理。班组要建立设备运行经济指标管理和考核体系，推行设备运行分析和设备检修定额管理，逐级、逐项分解运行指标到每个人或每台设备，班组积极开展节能降耗竞赛。班组要定期开展经济分析活动，努力降低能源消耗和生产成本，实现挖潜增效目标。

       6.3 班组要加强所辖设备运行维护和技术改造，提高设备可靠性，降低设备及设施非计划停止运转次数和时间。

       6.4推行清洁生产。企业要积极采用清洁能源和原料，先进的技术和设备，节能降耗，节水、节地、节约一切资源，优化资源配置，加强水土保持和生态保护。全面推行清洁生产，将污染消灭在生产过程之中，统筹企业、人与环境的和谐发展。班组要加强所辖环保设施运行维护，确保达到设计能力，各项污染物达标排放，并满足总量控制要求。

       6.5 科学检修管理。坚持“应修必修，修必修好”的原则，在全面准确掌握设备状况的基础上，班组要积极推行有效、实用、可靠检修技术，要合理安排检修工期，延长检修周期，要严格执行检修规程，不断提高设备检修质量。

       6.6班组要树立市场观念和效益意识，严格检修项目预、决算管理。在确保检修质量的前提下，严格核定检修作业所需工时，修旧利废，避免大拆大换，努力降低检修成本。

       6.7 车间要对检修任务、检修准备、检修工艺和工序、检修过程、质量管理、修改调整等实行全过程监督管理，检修工作结束后，班组进行全面总结，评价检修质量，制定整改措施，不断提高检修技术。

       6.8车间要全面掌握设备原始技术资料、历史检修情况和现有健康状况，提出经济合理备品备件储备（包括轮换性备品、事故性备品等）计划。班组要协助车间编制物资储备定额，加强备品备件管理。

       6.9 加强质量管理。班组要严格执行分公司质量管理标准，组建QC小组，开展技术革新、合理化建议等活动。

       7 绩效和劳动管理

       7.1根据分公司年度生产经营目标，车间要将生产经营目标分解到每个班组，班组分解到个人及设备上。

       7.2 各班组要严抓劳动纪律，班组实行考勤制度，每月考勤表必须在月底交各车间。

       7.3 工资发放与绩效及劳动纪律挂钩，建立经济核算制和单机考核制。

       8 综合信息管理

       8.1 文件资料记录标准化管理。班组应备的法律、法规、制度、标准、文件、资料、记录齐全，使用方便，查阅快捷。

       8.1.1班组应配置以下法规、制度、标准、文件、资料：

       （1）国家相关法律、法规文件

       （2）管理制度或管理办法

       （3）设备操作规程

       8.1.2班组应配置以下台帐、图纸、资料

       （1）设备台帐和设备检修台帐

       （2）工器具台帐

       （3）检修图纸和资料

       （4）班组人员综合一览表等

       8.1.3班组要做好以下生产、管理活动记录

       （1）设备或装置运行日志（运行班组）和班组工作日志（检修班组）

       （2）班组人员考勤记录

       （3）班组安全活动记录（包括班前会、班后会等）

       （4）班组技术活动记录（包括技术培训、技术竞赛、技术交流、技术分析等）

       （5）班组管理会议记录（包括班组会、学习等）

       8.1.4 加强班组信息化系统运用和管理。利用信息化管理手段，按规定录入上报基础统计数据，查阅适用法律、法规、制度、技术、安全生产信息，组织班组生产技术和管理经验交流。

       9 员工培养

       9.1各单位（部门）要根据分公司人力资源开发计划，结合企业发展要求和员工个人能力、特点和意愿，协助分公司开展员工职业生涯设计；开展职业压力管理，加强交流与沟通，融炼企业文化和团队精神；结合生产需要，加强员工岗位培训和综合素质培养，选拔技术能手，培养复合型生产、经营、管理人才，使员工每3-5年平均提高一个技术等级，为员工职业生涯发展和潜能发挥创造条件。

       9.2各单位（部门）要加强班组长培养，不断提高班组长组织管理能力和业务素质，督促班组长积极履行职责，鼓励开展特色班组建设。车间和班组要积极组织员工学习法律、法规、标准、技术、管理等知识，按计划完成月度、季度和年度技术培训任务。班组人员全部按要求参加职业技能鉴定并持证上岗，做到“四熟”（熟悉设备系统，熟悉操作方法，熟悉岗位规范制度，熟悉作业标准）和“三能”（能分析设备运行状况，能及时发现设备故障，能正确迅速处理事故），熟知并准确识别和及时制止违法、违规行为。

       9.3 班组人员工作岗位变动或新员工上岗前，实施班组级教育，经考试合格后方可上岗。分公司发布新的管理制度和标准，或原管理制度和标准经过修订的，必须对班组的相关人员进行培训。鼓励班组开展竞争上岗和部分岗位定期轮换，培养员工竞争意识，拓展员工的知识面和多岗位就业技能。

       10 班组文化建设工作

       10.1 民主管理。班组每半年召开一次民主生活会，听取班组长工作汇报，落实车间工作计划要求，讨论班组存在的问题，听取班组员工的意见和建议。

       10.2 班务公开。班组计划安排公开，考核和奖惩公开，安全情况公开，劳动竞赛公开，好人好事公开，评比先进公开，尊重员工的民主权利，增强班组凝聚力，提高员工工作积极性和创造力。

       10.3 加强思想工作。班组要定期组织思想教育、职业道德教育、企业文化教育、厂规厂纪教育，关心员工生活，用高尚的精神培育人，用正确的理论引导人，创造和谐、愉快、高效的工作氛围，将班组建设成为具有奉献精神，纪律严明，技术过硬的战斗集体。

       10.4大力营造“关爱生命、关注安全”的安全文化氛围，把员工的身心健康与家庭的安全幸福生活联系起来，使“一人安全全家安全”、“你的安全就是家人幸福”、“甜蜜的家庭盼你安全归来”等浅显道理深入到员工的心灵深处，实现从“要我安全”到“我要安全”的观念的转变。

       11考核和评比

       11.1分公司班组建设领导小组办公室每月组织各单位（部门）相关人员，对各单位（部门）的班组建设执行情况进行监督、检查，并按班组考核标准及评分细则进行打分（见附件一：安宁矿业分公司班组考核标准及评分细则）。

       11.2各单位（部门）的班组建设执行情况，将作为该单位（部门）月度绩效考核内容之一，并按实际检查得分与当月效益工资挂钩考核兑现。

       11.3班组建设领导小组办公室必须在次月10日前，把各单位（部门）班组建设检查结果，报送分公司绩效考核领导小组办公室进行汇总，提交绩效考核领导小组审议。

       11.4各单位（部门）可根据本办法制定本单位（部门）班组标准化管理实施细则和评比标准，定期对班组进行检查和评比。班组的考核和评比活动，应实事求是、因地制宜、注重实效。既要与分公司内外班组进行同类比较，也要注重培育班组管理的特色，鼓励机制创新、管理创新和技术创新。

       11.5 分公司在年中或年末对班组建设工作成绩突出的班组或个人予以奖励。

       12 附 则

       12.1本办法由分公司工会和人事企管科负责解释。

       12.2 本办法自发布之日起执行。

       13相关/支持性文件

       13.1《关于转发“白国周班组管理法”推动公司各生产班组安全管理的通知》

       13.2分公司的各项管理制度及管理办法

       　管理好班组，可以充分调动和发挥了班组成员的积极性，创造性。下面是我给大家整理的班组管理创新成果 文章 ，希望能帮到大家!

班组管理创新成果文章1

       　?班组无小事，事事关生产。?班组是企业的细胞，是企业生产经营的实现点，是企业良好形象的树立点。创建学习型班组，争做知识型职工是企业持续发展的内在要求，是提高企业整体素质，实现人与企业共同发展的有效途径，创建活动的基础虽在班组，但落脚点在全体职工。

       　热电厂燃气车间电工班承担着莱钢煤气系统，TRT发电及煤气管网所有电气设备的安装，维护和检修的重任，连续数年获得莱钢?智能型学习班组?，?一级班组?，?AAA?级学习型班组等殊荣。随着近年来莱钢的蓬勃发展，设备不断增多，科技含量不断提高，技能要求不断提升，班组的的个项工作面临着前所未有的挑战。只有加强班组学习，创新管理，优化组合，持续改进，才能全面提高班组的学习力，凝聚力和战斗力，才能真正实现?培养人，服务好，创效益，树形象?的班组目标。只有不断的创新与学习，才能使员工不被企业发展的步伐抛下，才能使员工走在改革的前列，并成为企业真正的建设者。

       　关键词：?四化?管理 7S 三高 五新五保持 加法标准 PDCA

       　一 现状分析

       　近几年来，随着莱钢不断做强做大的快速发展，煤气设备不断增多，技术的不断更新，工作的强度不断加大，对员工的业务技能要求不断提升。另外，近两年，班组新进了较多的大学生，这就让班组的各项工作同样面临着新的思考与选择。如何才能保?AAA?树品牌，永领先，如何才能更好的协调班组内的各项工作，如何才能更好的引导新进大学生尽快的融入班组工作?成为我们急需解决的问题。生产形势和任务目标的发展和要求，不仅需要我们每名员工的勤奋工作，还需要我们团队的默契配合，更需要我们不断提高自身的学习力，用头脑去工作。

       　二 制定对策

       　(一)理念强化， 文化 管理，愿景共建。

       　在班组内继续强化?工作中学习，学习中工作?，?学习是劳动的新形式?，?培训是职工最好的福利?，?学习是职工生存发展权最好的维护?等学习理念。引导班组内每个职工树立终身学习，全员学习，全过程学习的思想。确立个人愿景，制定切实可行的 学习计划 ，促使职工把终身学习变为自觉学习的行为。培养员工在工作中不断创新，自觉创新，努力创新的良性行为。

       　有着?AAA?，?智能型学习?班组等各种荣誉的电工班，有着自己特色的班组文化，同时结合本班组的工作性质，工作特点，制定本适合本班组的文化管理体系。我们称为?四化?，即：?亲情化人本管理推行以人为本的亲情化管理，关爱职工，凝聚班组人心，培育旺盛的士气和?家?的温馨。?人性化安全管理没有安全就没有一切，建立人性化安全管理，实现人，设备，环境三者和谐统一。?标准化现场管理实施?7S?现场管理，即：整理，整顿，清扫，清洁，素养，节约和安全。有效的杜绝了工作中的随意性，创造一个有序，高素质的团队。?精细化管理在技术上追求精细化，卓越化，保证精益求精。

       　建设学习型班组，必须确定班组内的共同愿景，形成向心力和凝聚力，从而为学习创新提供力量源泉和精神动力。根据班组内的实际情况，先制定个人愿景，然后制定班组共同愿景，内容贴近实际又高于实际。在每个阶段制定不同的班组原景，使班组成员在任何阶段都有奋斗目标，在完成即定愿景的过程中，不断发现问题和不足，并及时改正修订，使班组在一次又一次的追求目标中不断的进步与提高。有了这个共同原景，班组就有了强大的驱动力，并激发出每个成员的激情，使班组变成一个敢打硬仗善打硬仗的集体。

       　(二)明确思想，创建标准，更新学习法。

       　班组要不断提高，就必须有明确的中心思想，使班组无论是在探索新路还是在展望未来上都能够在正确的道路上前行。为此我们根据班组的实际，在?四个体系?框架内提出了?五新五保持?的思想。?五新观念创新，培训创新，技术创新，管理创新，服务创新。?五保持保持?AAA?班组的先进性，保持对工作学习的积极性，保持任务完成的高标准性，保持技术的创新性，保持自我定位的准确性。有了这个明确的中心思想，就使班组在以后的工作中始终具有学习力，创造力，号召力，凝聚力，战斗力。在准确定位后使成员在工作中有新感受，在学习中有新乐趣，感受到平凡岗位的不平凡。

       　为更好的开展班组创新工作，保持先进性，我们又制定了适合自己的班组创建标准?对班长的?三高?标准和对班组的?加法标准?。

       　?火车跑的快全靠车头带?，班长处在兵头将尾的位置。根据电工工种的特殊性，技术要求的高标准性，结合班组实际，对班长提出了?三高?标准，即：自身素质高，技术水平高，管理能力高。班长应实干又会管理，同时应在实践中不断提高自己的各项素质。通过这些要求的实施，使班长在员工中树立了自己的威信，并依靠大家的力量管理好了班组，同时又充分调动和发挥了班组成员的积极性，创造性。

       　加法标准。一个目标+实际行动，即：确立了继续保持?AAA?级班组的先进性，不断创新的目标，加上为了目标的顺利实现必须用实际行动来确保目标的实现;三个一致+四个不断提高;即：行动一致，思想一致，学习一致加上不断提高班组成员之间的了解，不断提高加强思想学习，不断提高学习型班组知识学习，不断提高团队意识，以保证三个一致;五个情感+五个不断进步，即：工作的热情，班组管理的温情，成员之间的亲情，创新的激情，安全的无情加上工作中业务水平不断进步，班组管理工作水平不断进步，成员之间相互关心，相互理解等方面的不断进步， 创新思维 ，创新理念，创新技术等方面的不断进步，在工作中成员 安全生产 意识的不断进步。通过这一标准的实施，我们又把建设社会主义和谐社会的思想深入到班组建设中，把班组建设成一个和谐友爱的集体，使成员感受到大家庭的温馨与和谐。从而培养了班组成员对班组乃至对企业是我家，我爱我家的思想。激发成员的主人翁精神，并自觉产生责任感，使命感。

       　随着新的形势的不断发展，车间内设备，技术的更新，新生事物和新生理念的不断冲击，在持续推进创建学习型班组的实践过程中，我们不断 总结 和利用新的理念，结合自身实际，不断的自我变化，自我提高，自我创新。从?金鱼缸法则?，?一张一弛法?到?心连心?，?阳光政务?，?授人以鱼也授人以渔?等先进的管理方式，我们不断创新，继班组制定的?844?奋斗目标和实施了?察，问，思，辩，干?的五步操作法之后，今年我们又将?PDCA?的理念结合自身实际，运用到了班组的创新工作中来，收到了良好的效果。

       　?PDCA?学习法。?PDCA?分开来讲分别是：?P?是PLAN，制定目标和计划。首先根据当前形式和需要，制定适合本班组的学习计划。只有有了学习计划才能明确班组的学习目标和方向。?D?是DO，开始行动，实施计划。在制定了完整的学习计划和学习目标之后，立即开展行动，根据制定的班组学习计划和学习目标进行有目的的学习。?C?是CHECK，对行动的结果进行检验。制定的学习计划也会出现很多的不足，必须通过对行动成果的检验，发现班组学习计划中的不是和问题所在。?A?就是ACTION，纠正错误，对不足和问题进行整改，使班组学习与改善的学习计划完美的结合，通过对班组学习计划的修改，调整班组学习计划的目标和方向，结合学习计划更有效的学习，提高班组学习力。通过?PDCA?学习法，我们结合班组的特点，不断改善心智模式，使班组学习大幅提高，同时随着学习的提高，以知识为基础，对创新力的提高也起了重要作用。

       　与此同时，又结合我们班新进大学生比较多的现状，我们又制定了相应的学习法，以便使他们更好更快的掌握各种工作技能，尽快融入到班组文化建设中，为莱钢贡献力量。第一，导师教授法。根据老带新，一对一，技高带技差的原则，由班组内技术高的职工与他们签定师徒协议，在工作，学习，生活中给予引导与指正。第二，实践与理论相结合法。针对他们刚刚步入工作岗位，理论较强而实践较弱的现状，带领他们多跑现场，多学习，多观察，某些工作在保证安全的前提下多动手。在实践中摸索 经验 ，在摸索中不断进步。第三，总结式学习法，鼓励他们建立问题学习手册，定时开展总结活动，由经验丰富的老师傅为其解答近期的疑难问题等。通过这三种方式的实施，加快了他们融进班集体的速度，提高了积极性和对未来工作的把握性。

       　三 工作效果

       　通过?金鱼缸法则?，?心连心?，?授人以鱼也授人以渔?的学习法，以及?844?奋斗目标和?察，问，思，辩，干?的五步操作法之后，我们不断创新学习，总结出了一套适合自己班组创新和管理的理念。随着我们新推出的?PDCA?学习法的运用，学习理念的继续强化，中心思想的明确和班组标准的创建。使班组成员无论是在学习，工作，创新还是在自我管理等方面都有了长足的进步。通过不断创新，不断实践，创建了个更为和谐，更为先进的?AAA?班组。

       　由于管理得当，学习创新，班组取得了丰硕的成果。我们班班长荣获热电厂?优秀***员?，?安全环保先进个人?等荣誉称号，并成为车间的技术骨干。宋志伟获?优秀青年志愿者?称号。班组参与完成的《4#TRT循环水系统技术改造》或06年设备技术研究与应用项目优秀奖，参与完成的《混合加压站仪控系统技术改造》获06年设备技术研究与应用项目三等奖，参与完成的《4#TRT发电机组改造提高发电量》获莱钢青年科技创新成果一等奖。

       　总结

       　随着莱钢的不断发展壮大，新生事物和新生理念的不断出现，我们电工班也在这个过程中不断总结运用新的理念，不断创新，完善，巩固新的学习法，争取走在改革的前沿，成为一个具有强的凝聚力，战斗力的班集体。也正是在这种不断自我变化，自我提高，自我创新和自我完善中，我们电工班取得了不错的成绩和荣誉。

       　然而，事物总是不断的前行，发展月变化的，故步自封终将成为时代的弃儿。在21世纪飞速发展的今天，我们电工班将秉承优良的作风，戒骄戒躁，不断的总结经验与不足，全面学习。不断创新，不断超越，持续发展。保?AAA?，树品牌，使电工班在未来的发展中成为时代的强者，成为企业优秀的建设者!

班组管理创新成果文章2

       　1提高班组员工素质，构建学习型班组

       　管理部门应该制定相应的培训计划，加强对班组员工的专业知识和业务技能的培训，使员工不断更新现有知识结构。另外，还应该在培训的过程中通过竞赛的方式，比如，开展业务技能大比武，引入竞争机制和奖励机制，激发学员的学习热情和积极性，使培训达到更好的效果。同时，班组员工之间也要加强学习，注重实践，不断提高自身综合素质，培养良好的执行力，力求做事完美、精益求精，保质保量的按时完成工作任务。班组要创新激励机制，激发员工的潜力和激情，提升班组执行力。总之，要提高班组员工的业务技能，强化整体素质的培养，打造班组成为学习型班组，这和强化班组管理是相统一的。

       　2提高班组长的创新精神和创新意识

       　班组管理要创新，最重要的是要推选具有创新精神、对大多数员工有影响力的优秀员工担任班组长。班组长应是团结员工的巧手、工作上的能手、善于创新的高手。只有不断提高班组长的个人素养，才能产生班组凝聚力、向心力，提高班组管理水平。利益分配是 企业管理 工作的重点，也是对班组长素养水平的一个检验。班组长的素养水平，决定班组利益分配的公平程度。班组利益分配公平与否，直接影响着班组员工的情绪。班组分配应体现：效率优先,兼顾公平的原则,建立公正、公平、公开的分配机制,这项工作也是班组管理创新的重要内容。班组长应正确履行自己的职责，它是企业赋予的权利和班组长应尽的义务，应该正确对待各种声音，不能以权给个人谋私利，损害集体利益，不能当甩手掌柜或者拉帮结派。

       　班组长应该作风正派，具有凝聚力，自身具有较高的业务技能和水平，乐于帮助班内其他人员，端正 学习态度 ，并能提高班组整体的业务水平。班组长要能与员工之间打成一片，班组内事务要民主，不搞一言堂，班务管理和绩效评价要公正和公开，并要与实际相符合。班组要在班组长的领导下,实行民主管理。所谓民主管理，就是在电力班组的管理过程中，营造公平、公正、公开的工作氛围，使各个班组人员，以平等的身份，参与班组的各项工作。对于影响班组工作的决策，要通过民主投票的方式决定。对于班内事务的处理，要体现大部分班组员工的意志。

       　做到全员参与管理，即班组员工自身是管理者也是被管理者，采用这种形式，可以使班组员工从管理人员的视角看问题，真正理解管理工作的重要性，从而在工作中能够自觉遵守各项规范。作为电力企业的班组长，还要具有亲情化的管理理念，在处理班组员工的关系时，应该强化服务意识，最大限度地关心员工的工作和生活，在班组员工遇到困难时，要积极伸出援助之手，使其在班组的生活中，感受到家的温暖。

       　3实现班组员工之间和班组与班组之间的协调统一

       　班组工作要取得整体高效,班组员工之间能否协调、统一配合是前提。一个团结和谐的班组，才具有凝聚力、向心力和战斗力，才能较好地完成各项工作任务。所以作为班组长要努力去营造和谐的班组氛围，达到班组员工快乐工作，轻松生活。班组员工之间要协调工作，首先要遵守企业 规章制度 所规定的相互关系和职责范围，其次还要有主动精神，做到：专业分工明确和彼此协调统一。另外，班组与班组之间也要加强合作，强化横向联系，把班组工作目标统一到企业目标上来，所以班组管理创新需要构建班组之间新型的协作方式。

       　4班组文化的创新

       　班组文化建设，是 企业文化 管理的重要内容，对培养班组员工的优良品德和班组精神，有着至关重要的作用。美丽的风景需要画家来描绘，优秀的班组文化需要班组员工集体来提炼，大多数的优秀班组就是在不断总结和提炼中渐渐成长起来的。结合班组特点，提炼班组文化。我们可以总结、提炼独具特色的工作法、班组精神，促进班组各项工作的开展，促进员工的成长。在正常工作中，班组长要多察言观色，及时与员工进行谈心等多 渠道 的沟通，可以是面对面、电话、邮件等等。通过沟通，了解员工的生活，了解班组员工的价值取向，引导员工加深对公司价值观的认知，使员工以最佳精神状态投入到工作中去。可以充分利用现代的网络资源，搭建互动平台。班组要为员工搭建交流互动的平台，建立班组博客、班组微博、QQ群等，通过多种形式，了解班组员工的思想动态，通过多种渠道展示班组员工的风采，给员工提供一个心灵互动的驿站，释放员工的压力，使员工以更加饱满的热情投入到工作中去。

       　作者：丁世学 单位：国网山东省电力公司烟台供电公司

班组管理创新成果文章3

       　河北省电力公司为确保秋季检修试验各项工作的安全和质量，深入开展了推广应用?五小?创新成果活动，使班组生产精益化管理得到深化。

       　为确保活动取得成效，河北省电力公司制订下发了《关于深入开展秋季检修试验?两推一化?三项行动的通知》，在电网输变电设备秋季检修试验工作中，公司系统深入开展以推广应用?五小?创新成果、推进现场标准化流程作业、深化输变电设备状态检修为核心内容的秋季检修试验?两推一化?三项行动。其中，从2014年上半年获奖成果中挑选出应用范围广、效果较突出的19项?五小?成果，在今年秋季检修试验中进行统一推广和应用。据了解，2014年以来，河北省电力公司支持、尊重、鼓励员工创新，大力弘扬创新精神，评选出以小发明、小创造、小革新、小设计、小建议为主要内容的?五小?创新成果共计591项。?这些围绕标准化建设开展的实践创新，既有小改进、小发明、小革新，也有流程优化、系统整合、标准完善，覆盖公司业务的方方面面，形成了大量各具特色的?亮点?。?

       　河北省电力公司认为，?五小?创新成果凝聚着广大一线员工

       　的聪明才智，只有通过广泛的推广应用，才能发挥其应有的作用。为此，省公司大力推广?五小?创新成果，取得显著成效。截至目前，省公司各专业部门共计推广?五小?创新成果将近50项，极大促进了管理水平的提高。 电力风采：[衡水]衡水供电秋检现场?两推一化?新看点

       　发布日期：[10-10-19 10:22:13] 新闻来源：河工新闻网衡水频道 本网讯(特约通讯员 董艳芳)?本现场工作中推广应用的?五小?成果?、?本次检修现场的标准化作业流程?、?本次检修将收集的设备状态信息?、?本次检修现场使用的?一书两卡?，10月14日，衡水苏村220千伏变电站秋检预试现场整齐摆放的四块展板格外醒目。这是该公司按照上级部署，全面推进秋检预试?两推一化?(推广应用?五小?创新成果、推进现场标准化流程作业、深化输变电设备状态检修)三项行动的扎实举措。

       　为了确保?两推一化?三项行动取得实效，该公司将预试中推广的?五小?成果、应用的标准化作业流程、检修中所要取得的设备状态参数等信息进行统计汇总，并做成展板在现场摆放，使员工能够?看展板，明晰责任;看展板，熟知流程;看展板，执行标准?。据悉，仅苏村220千伏变电站预试工作现场就推广应用?五小?成果16项，收集设备状态检修信息39项，在工作中规范使用?一书两卡?26项。

       　同时，公司还建立了?两推一化?定期汇报制度，生产、营销、农电、基建等各专业每周对?两推一化?三项行动开展情况进行总结、汇报，公司实时掌控工作进度，检验活动成效，并坚

       　持每周在网站活动专栏通报各专业工作进展情况，为秋检预试的安全、高效开展奠定了基础。

       　

       好了，关于“班组建设班组精细化管理”的话题就到这里了。希望大家通过我的介绍对“班组建设班组精细化管理”有更全面、深入的认识，并且能够在今后的实践中更好地运用所学知识。